Müsahibəmizin bu günkü qonağı Antaris şirkətinin CEO –su Balağa bəy Cəfərovdur. Antaris, bazar araşdırmaları, idarəçi olmaq, gələcək planlar və bir neçə daha maraqlı mövzulara toxunacağıq.

Sədərək T/M Antarisin iki mağazası fəaliyyət göstərir. Topdan və pərakəndə satış. Niyə bir mağazanın daxilində “topdan və pərakəndə” satış strategiyasını seçmədiniz, iki ayrı mağaza açdınız?

– Çünki, bunlar fərqli xidmət sahələridir. Pərakəndə müştəri mağazaya daxil olanda onun başqa gözləntiləri var. Məsələn: həm mağazanın xarici görkəmindən, həm şəxsi yanaşma baxımından. Daha çox kütləvi müştəridir və yanaşma strategiyası fərqlidir. Topdançı müştəri isə daxil olmur mağazaya, onların sayı daha az olur. Məsələn, gün ərzində 50-100 pərakəndə müştəri daxil olursa, topdan müştəri 3-4 nəfər olur. Burada da fərqli yanaşma olur. Baxmayaraq ki, eyni məhsuldur satış kanalı fərqlidir. Hər satış kanalının özünə məxsus müştəri qəbulu zonası olmalıdır. Eyni yerdə etmək uyğun deyil, çünki pərakəndə mağaza elə bir yer tələb edir ki, ora gəliş-gedişli yer olsun, daha aktiv zona olsun. Daha çox insan kütləsi tələb edir. Pərakəndə müştəri isə daha çox “Gördüm. Xoşuma gəldi. Aldım” konsepsiyası ilə yanaşır. Topdan satış isə daha böyük şou-rum tələb edir, daha ucuz məkan şəhərin qırağında ola bilər. Çünki topdançı bilir ona nə lazımdır. İstədiyi yerə gedir, istədiyi məhsulu sifariş verib qayıdır.

“Antaris” şirkətinin neçə nəfər işçisi var?

– Dəqiq sayını deyə bilməyəcəm. Təxminən 120-yə yaxın əməkdaşı var. Hər gün azalır-çoxalır. Bu elə bir prosesdir ki, burada mövsümi işçilər olur, təlimə gələn işçilər də olur.

Ümumi bu saydan neçə faizini şəxsən tanıyırsınız?

– Hamısını.

2019-cu ildə, Azərbaycanda, “onlayn” satış üçün lazımdır yoxsa sadəcə imic üçün?

– İmic üçün. Satış üçün yaramır.

Siz yalnız öz sahənizi nəzərdə tutursunuz?

– Onlayn heç bir sahə üçün yaramır. Ən azından ünvanlanma sistemi çox zəif qurulub. Hər-hansı bir məhsulu evdən əldə etmək çox çətindir. Hətta Türkiyədən və ya Avropadan sifariş edəndə biz müəyyən çatdırılma nöqtəsindən onu götürürük. Məsələn, ABŞ-da Amazon hər bir blokda poçtamat quraşdırıb. Amma, bizdə onlayn ticarət o qədər böyük deyil ki, kimsə buna sərmayə qoysun. Buna görə bu çətindir və heç asan olmayacaq.

“Antaris” dəftərxana və məktəb ləvazimatları bazarının neçə faizini idarə edir? Qiymətləndirmə aparmısınız?

– Qiymətləndirmə aparırıq. Ümumiyyətlə, dəftərxana və ofis ləvazimatlarının bazarını düzgün bölməliyik ki, rəqəm düzgün çıxsın. Əvvəlcə dəftərxana və ofis ləvazimatlarını ayırmalıyıq. Dəftərxana, ofis və məktəb ləvazimatları fərqli  bazarlardır. Məktəb ləvazimatlarını bölməliyik iki yerə. Bir var ekonom seqment: ən ucuz ləvazimatlar. Bir də var orta və üst seqment – keyfiyyətli ləvazimatlar. Misal üçün, avtomobil şirkətləri ilə müqayisə aparsaq, desək ki, Ladanın bu qədər bazar payı var və Mercedes-in bu qədər bazar payı var düzgün etmərik. Çünki biz düzgün yerdən onları qiymətləndirmirik. Biz Mercedes-in olduğu seqmentə baxmalıyıq. Onun olduğu seqmentdə BMW, Audi kimi brendlərlə müqayisə etməliyik ki, anlayaq hansı bazar payına sahibdir. Ona görə ilk öncə biz bölürük iki hissəyə ofis ləvazimatları və məktəb ləvazimatları. Mən düşünürəm ki, “Antaris” keyfiyyətli məktəb ləvazimatlarının seqmentində bazarın təxminən 15-20% payına sahibdir. Ümumi məktəb ləvazimatlarından danışırıqsa, bu rəqəm çox kiçikdir. Çünki Azərbaycan daha çox ekonom məhsullara üstünlük verir. “Antaris”-in bazar payı burada 5% ola bilər. Ofis ləvazimatlarını da biz yenə bölürük: kommersiya və dövlət hissəsinə. Dövlət hissəsində bizim bazar payımız çox böyük deyil. Dəqiq faizini deyə bilməyəcəm. Statistika çox qarışıqdır və real rəqəm yoxdur. Rəqəmlər internetdə var, amma, reallıqda onlar o qədər da şəffav deyil. Ona görə biz belə dəqiq məlumat verə bilməyəcəyik. Kommersiya hissəsinə gəldikdə, bura daxildir: kommersiya bankları, sığorta şirkətləri, tikinti şirkətləri və digər özəl sektor. Bu sektorda bazarın 35-40% “Antaris”-in müştəriləridir.

Bazar həcmi devalvasiyaya qədər olan həcmə qayıdıb?

– Qayıdıb. Əslində mən ona devalvasiyaya bağlamazdım. Azərbaycanda bizim bazarın drayveri neft layihələridir. Neft tikinti layihələri varsa, məsələn Dərin Özüllər zavodunda və ya digər kənar tikinti yerlərdə layihələr varsa, platforma tikilirsə o deməkdir ki, Azərbaycanda çox sayda biznes var. Hazırda elə layihə çox azdır. Yalnız bir platforma inşa olunur. Bu səbəblərdən, devalvasiyaya görə deyil. Socar və ya BP layihə sifarişini neft tikinti şirkətlərinə verəndə, məsələn Tekfen, Azfen, Teknik və s., onlar da yüzlərlə podratçı şirkətlər işlədir. Bu podratçı şirkətlərin arasında biz də varıq. Üstəlik bu podratçı şirkətlər də bizim müştərilərimizdir. Hazırda o layihələr yoxdur, podratçı şirkətlər yoxdur və bizim o qədər müştərimiz də yoxdur. Ümumiyyətlə götürsək, bazar həminki vəziyyətə qayıdıb. Təxminən eyni həcmdir. Amma bu daha onun səyəsindədir ki, əsas vəsait köhnəlib və onu yeniləmək tələb olunur. Şirkətlər məcbur olaraq onu yeniləməyə başlayıblar. Devalvasiyadan sonra 2-3 il ərzində heç kim lövhə, seyf, dolab, noutbuk, proyektor və s. almırdı. Çünki devalvasiyadan sonra vəziyyət buna imkan vermirdi. Amma məcbur olublar əsas vəsaitini yeniləməyə. Və bu yeniləmə Azərbaycan bazarını yenidən canlanmasına gəlib çıxardıb. Bu məsələ olmasaydı çox da yaxşı olmazdı. Amma bu, istehlak vəziyyətini yaxşılaşdırır. Şirkətlər başlayıblar əsas vəsaiti almağa: lövhələrdir, proyektorlar, printerlər, mebel və s.

Uğurlu idarəçinin hansı xüsüsiyətləri olmalıdır?

– Uğurlu idarəçi birinci tələbkar (sərt) olmalıdır ikinci ədalətli olmalıdır. Əsas iki prinsip budur.

Daha çox sərt yoxsa ədalətli olmalıdır?

– Vəziyyətə uyğun olaraq. Çünki eyni zamanda həm sərt, həm da ədalətli olmalısınız. Ədalətli olmasanız heç kim sizə inanmayacaq. Sərt olmasanız heç kim qaydanın arxasında tələb olunan kimi dayanmayacaq və qaydanı pozmağa başlayacaq. Bu yaxınlarda bir video çarxa baxdım orada idarəçiliyin 12 bəndi haqqında danışılırdı. O bəndlərə mən özünü təlim (self-education), yeniklər öyrənmək (təhsil) əlavə edərdim. İdarəçi hər gün yeni bilik və təhsillə özünü gücləndirmirsə ona çətin olacaq.

Korporativ mədəniyyətdən danışaq…Satış və marketinq şöbələrinin işçiləri orta hesabla nə qədər vaxta şirkətə adaptasiya olunur? Və şirkətin daxilində adaptasiya proqramları var, yoxsa yeni işçinin özündən asılıdır?

– Əvvəla bizim təlimlərimiz var. İşçilərin bacarıqları bölünür iki hissəyə: xas olan xüsusi keyfiyyətlər (hard skills) və universitetdə (gündəlik həyatda) aldığı təhsil (soft skills). Bizə gələn adam güclü və hazır gələ bilər. Amma, buranın və bazarın iş spesifikasını öyrənməyə vaxt lazımdır. Onun üçün bizdə adaptasiya proqramları və təlimlərimiz var. Təxminən 2-6 ay arası vaxt lazım olur ki, bizim çeşidi əsas baza hisəsini öyrənsin. Həmin müddətdə işçi maaşını alır. Bonuslar artıq real iş prosesinə keçəndə hesablanmağa başlayır. Adaptasiya müddəti orta hesabla 3 ay çəkir.

Şirkət daxilində işçilərin KPİ ölçmə sistemi tətbiq olunub?

– Olunub. Məsələn, satıcılarda satış planı var, marja tələbi var (minimal və maksimal). Minimal olanda bir bonus hesablanır, maksimal olanda isə digər. Bundan başqa həm malliyə, həm də satış tərəfində debetor-kreditor KPİ-lar var. Eləcə də həftə və ay ərzində görüş sayı və digər amillər.

Bütün bu məlumatlar hardasa qeyd olunur və ayın axırında sizə hesabatlar verilir?

– CRM sistemidir, onlayn istifadə edirik. Eləcədə yeni ERP biz tətbiq eləmişik keçən il, birinci fazasını tətbiq eləyib bitirmişik və bu il ikinci fazaya keçdik. Fərqli CRM-dən lazım olan məlumatları 1C proqramının daxilinə toplayacağıq. Bunlar hamısı 1C –də nəzərə alınıb və sadəcə tətbiq etmək qalıb. Ola bilər hansısa spesifik məqamlarda 1C qane etməsə, onda digər proqramlar olacaq.

B2B sahədə satış menecerləri üçün əsas motivasiyadır, yoxsa intizam?

– Motivasiyadır.

Şirkətin işçiləri üçün treninqlər və ya kurslar təşkil olunur? Olunursa əsas hansı şöbələr üçün olur bu cür treninqlər?

– Hamı üçün təlim olunur və bütün şöbələr üçün lazımdır. HR-ın təlim planı var: daxili təlimlər və mentor sistemi. Mentor sistemində yeni işçi köhnə işçi ilə birlikdə işləyirlər. Köhnə işçi yeni işçiyə yanaşmaları və korporativ tələbləri öyrədir. Daxili təlimlər əsasən spesifik olur. Daha çox satışla bağlıdır. Bizim maliyyə müdirimiz maliyyə işçilərinə təlimlər keçir. Satış rəhbərimiz satış işçilərinə keçir. Bunlar hamısı yazılı hazır proqramlardır. Bizdə xarici təlimlər də var. Əməkdaşlarımız mütəmadi olaraq digər ölkələrdə təlimlərdə iştirak edirlər. Təchizatda olan HR, maliyyə təlimləri var,. Mən özüm Almaniyada 1 aylıq treninqdən təzəlikcə qayıtmışam. Menecment üzrə idarəetmə təlimi keçirilirdi.

Antaris müxtəlif seqmentlərdə yer alıb. Sizin şəxsi təcrübənizə əsaslanaraq: Güclü komanda zəif məhsulu  (rəqib üstünlüyü olmayan və ya az olan) uğura gətirib çatdıra bilər? Yoxsa güclü məhsul ilə zəif komanda belə uğur qazanar?

– Mən düşünürəm ki, zəif komanda güclü məhsulla heç vaxt uda bilməz. Birinci aydınlaşdıraq ki, güclü məhsul biz nəyə deyirik? Misal üçün, əgər bazarda rəqibi yoxdursa, bu da yalnız yeni bir məhsul ola bilər, çünki, köhnə məhsuldursa onun artıq rəqibi var. Olmasa deməli, ona monopoliya var. Monopoliya məhsula ümumiyyətlə komanda lazım deyil. Yeni məhsuldursa demək bu inovativ məhsuldur. İnovativ məhsuldursa deməli, o hər adamın bazara çıxara biləcəyi məhsul deyil. Bu məhsulun bazarını düzgün anlayıb və düzgün təqdim etmək lazımdır. Onu da zəif komanda edə bilməz.

Yəni həm komandada həm məhsulda hansısa tarazlıq olmalıdır?

– Əgər biz Marketinq P -lərindən (Promotion, Price, Product, etc.)  danışırıqsa, onda bəli, tarazlıq olmalıdır. Təbii ki, bu heç vaxt ideal olmayacaq, çünki “P”-lər (Marketing Nəzəriyyəsi) 4 var, 8 var və sair. Onun bir növü və bir standartı yoxdur. Aşağı və yuxarı bir az fərqlənir. Amma, mən düşünürəm ki, komanda güclüdürsə çox zəif məhsulu belə bazara rahat çıxara bilər.

Bazara yeni məhsul çıxartmaq və ya yeni seqmentə daxil olma prosesi necə olur? Yəni rəhbərin fikri əsasında, araşdırma aparılır, yoxsa müştərilər ilə çalışan menecerlər bazar tələbatı haqqında məlumat verəndən sonra bu iş baş tutur?

– Bizdə akkaunt menecerlərdən başqa produkt menecerlərimiz də var. Misal üçün, korporativ seqmentdə ofis üçün A-dan Z-yə kimi hər şeylə təchiz edirik. Bir müddət biz seyf və dolab yerli bazar üçün təchiz edirdik. Bir müddət tələbat artdı və biz özümüz onu idxal etməyə başladıq, bu məhsul özəl olduğuna görə və buna özəl diqqət tələb etdiyinə görə idi. Çünki, bu əsas vəsaitdir, onu müştəriyə daha doğru təklif etmək lazımdır. Bu gündəlik məhsul deyil. Bu özəl bir məhsuldur. Ona görə biz ona product-manager ayırdıq. Artıq product-manager təklif edir ki, biz mebel istehsalı yaradaq və özümüz mebel sataq. Çünki mebel həcmi artır və biz qarşısını ala bilmirik. Gələn sifarişlərə özümüzdə mebel istehsalı olmadığına görə məcburən “yox” deyirik. Hal-hazırda laminatdan olan mebelləri autsorsinq edirik. Biz müxtəlif sexlərlə və mebel istehsalı ilə məşğul olan şirkətlər ilə  danışdıq. Onların içindən iki şirkət seçdik və onlarla işləyirik. Bizə gələn sifarişləri onlara ötürürük, onlar isə icra edirlər. Öz anbarımızda dolablarımız, seyflərimiz var. Tamamlayıb bir toplu məhsul olaraq onları təklif edirik. Həmin product-managerin satışını 40% seyf, 40%  metal dolablar, 20% laminat mebellər təşkil edir. Bu laminat mebelinin 20% böyüyür deyə artıq istehsal istəyir. Bu halda yeni bazara giriş və ya yeni məhsulun satışına manager, bəzi hallarda rəhbərlik tərəfindən tərəfindən təşəbbüs göstərilir.

Rəhbərlik, araşdırma yolu və menecerlər – faizlərə necə bölərdiz?

– 70% – rəhbərlik və araşdırma. Çünki rəhbər özü baxır, maraq görür və başlayır araşdırmağa. 30% menecerlər tərəfindən gələn təşəbbüs.

Antaris müxtəlif tədbirlərin sponsoru kimi çıxış edir (Design Summit, “Xəzərin sahilində” motivasiya və s.). Azərbaycanda sponsor olmaq xeyriyyəçiliyin əlamətidir, yoxsa sponsorluğun marketinq effekti var?

– Sırf bizim keysdə bu ikitərəflidir. Misal üçün, “Dizayn Summit”-də bizim əməkdaşımız olmuş bir yoldaşımızı dəstəkləyirdik. Buna görə biz həmin tədbirdə dəstəkçi rolunda iştirak etmişdik. Orada daha çox xeyriyyə və əməkdaşımızın inkişafı üçün atılmış addım idi. “Xəzərin sahilində” isə Azərbaycan banklar assosiasiyası ilə bizim uzunmüddətli əməkdaşlığımız var və biz onların bir çox tədbirlərində sponsoruq. Orada biz həm missiyamızı həyatə keçiririk. Missiyamız çalışdığımız sahələri inkişaf etdirməkdir. Hər hansı işlədiyimiz sahə varsa oranı inkişaf etdirmək və yeni məhsullarla, yeni təkliflərlə müştərimizin qarşısına çıxmaqdır. Biz orada missiyamızın öhdəçiliyini ortaya qoyduq. Bu işin xeyriyyəçilik tərəfi. Digər tərəfi isə odur ki, markamızın gücləndirməsi üçün edirik. Hər halda, siz xeyriyyəçilik edirsinizsə adınız ortaya çıxır. Bu artıq brendinizin reklamı sayıla bilər. Təbii ki, bəzi ləyihələr var ki, biz orada adımızı çıxartmırıq. Xeyriyyəçiliklə hər yerdə adımızı reklam etməyimizə ehtiyac yoxdur. Design Summit-də daha çox xeyriyyəçilikdir. “Xəzərin sahilində” isə banklar assosiasiyası ilə olan əməkdaşlığımızdır və orada daha çox biznes maraqlarıdır.

İdarəçi olmaq – istedaddır yoxsa bacarıq?

– İdarəçi olmaq istedaddır. Doğulandan hamımızda belə bir qabiliyyət, az da olsa hamımızda liderlik xüsusiyyəti var. Sadəcə olaraq, sonra hansı istiqamətdə gedəcək, onu təxmin etmək çətindir. Həm özümüz onun üzərində işləməliyik, həm də şəraiti uyğun olmalıdır. Sizin valideyinləriniz, ətrafınızdakı olan insanlar, müəllimlər sizin liderlik xüsusiyyətlərini görüb önə dəstək olmalıdırlar ki, siz idarəçi ola biləsiniz. Daha çox istedaddır.

Facebook-da profilinizdə Bernar Arnonun sitatını yazmısınız: “Sevdiyin işdə hər gün irəli addımla – pul özü gələcək”. Sahibkar sevmədiyi  işlə məşğul olsa uğur qazana bilər?

– Bu bir az nisbi anlayışdır. Belə deyək, əgər mən Bernar Arnoyamsa və mənim 30-40 fərqli istiqamətli biznesim varsa, misal üçün, lakşeri biznesi sevirəmsə, amma, eyni zamanda mənim profilim olmayan, məsələn, süni qar istehsalı zavodum var. Ola bilər o onu sevmir, amma o biznesdə fəaliyyət göstərir və pul qazandırır. Bu halda bu aksioma deyil. Ola bilər sevilməyən biznes də olsun. Amma, mən düşünürəm, orta ve kiçik biznes sahibkarlar üçün dediyim o cümlə çox önəmlidir. Kiçik və orta sahibkarlar sevməsə nəticə əldə edə bilməyəcək. Misal üçün, mən özəl taksi sürücüsüyəm. Şəhərin yollarını, şəhərin özünü və insanlar ilə ünsiyəti sevmirəmsə mən taksi sürücüsü ola bilməyəcəm. Bu mümkün deyil. Bir gün, beş gün, bir ay bundan sonra bir-iki problem yaşayıb o işdən çəkiləcəyəm. Şirniyyat sexi açıb, amma, şirniyyatı sevmirəmsə, ortaya çıxartdığım məhsuldan zövq almıramsa, o heç vaxt uğurlu olmayacaq. Özün sevmədiyin məhsulu insanlara heç vaxt aldıra bilməzsən. Eyni sözü bizim ləvazimat haqqında deyə bilərik. Mən özüm dəftərxana ləvazimatlarını sevmişəm. Həmişə ən sevdiyim məhsul olub. Çünki təhsil, tədris üçün, insanların inkişafı üçün daha önəmli heç nə yoxdur. Dəftərdir, qələmdir, kitabdır; elmdə üstün daha heç nə yoxdur.  

İndi yavaş-yavaş rəqəmsallaşma gedir: kompüterlər, noutbuklar, planşetlər. Qərbdə elə məktəblər fəaliyyət göstərir ki, dəftər-kitab istifadə olunmur. Sizcə Azərbaycana bu çatacaq?

– Ümumiyyətlə, dünyada ofis kağızı istehlakı artıb. Son 5 il durmadan artır. Almaniyada, Britaniyada, ABŞ-da çap olunmuş kitabların həcmi durmadan artır. Rəqəmsallaşma ona necə təsir göstərir? Əvvəl məcburiyyətdən analoq çapdan istifadə edib, hər bir məhsuldan tiraj 10 min olmalıdırsa, indi tiraj düşüb 500-1000-ə. Çünki rəqəmsal çap daha az tiraj eləmək imkanı verir. Daha kiçik tirajlar böyük tirajları əvəzləyib. Artıq 10 min yox daha az və tez-tez çap edirlər. Amma ümumən götürsək, bütün ölkələrdə artım var. Azərbaycana baxsaq, kitab mağazaları əvvəl nə qədər idi və indi nə qədərdir. Nə qədər rəqəmsallaşma olsa da kağızın və kağız məhsullarının azalacağına inanmıram. Bu yalnız təlim və ya nəsə yazmaq üçün lazım olan bir şey deyil. Həm də uşaqların əllərinin motorikası üçün lazımdır. Qələmdir, plastelindir, qumdur bunlar hamısı əl motorikasını inkişaf etdirir. Uşağın yalnız zehni baxımdan deyil, həm də fiziki baxımdan inkişaf etdirmək üçündür. Üstəlik onun yazı ilə elədiyi hərəkətlər beyninə həkk olunur. Biz görüb, eşidib yadda saxlayırıq, amma bizim taktil yaddaşımız da var. Ona görə təhsildə bu davam edəcək. Bu tərəfdən biz rahatıq.

Digər tərəfdən də deyim, bizim yeni texnologiyalar ilə  məşğul olan şirkətimiz var. İki ildir biz bu istiqmətdə də işləyirik və bu sahədə yetərincə uğurlu şirkətdir. Rəqəmsal tərəfdən də narahatçılığımız yoxdur.